Num momento em que a gest\u00e3o do capital humano – Human Capital Management – est\u00e1 na ordem do dia e as empresas ativam todos os mecanismos para superar os efeitos de uma pandemia que ainda est\u00e1 para ficar, \u00e9 importante perceber como \u00e9 que as empresas podem dar resposta aos desafios, quais os erros que n\u00e3o deveriam voltar a ser repetidos e as melhores solu\u00e7\u00f5es que poder\u00e3o facilitar todo o processo.<\/p>\n
Pedro Neves<\/a> \u00e9 professor e investigador da Nova School of Business & Economics, em Portugal, e tem dedicado grande parte do seu tempo \u00e0s quest\u00f5es de lideran\u00e7a, tanto nas suas aulas \u2013 com destaque para a Forma\u00e7\u00e3o de Executivos \u2013 como na publica\u00e7\u00e3o de livros e artigos<\/a> da especialidade.<\/p>\n Ele ir\u00e1 dizer-nos qual a melhor forma deste novo l\u00edder se adaptar ao novo contexto e os erros do passado que n\u00e3o devemos repetir.<\/p>\n A mais \u00f3bvia prende-se com o uso de novas tecnologias e com a invas\u00e3o tecnol\u00f3gica no nosso espa\u00e7o de trabalho e no nosso espa\u00e7o pessoal. Come\u00e7o por aqui porque creio que aquilo que se passa n\u00e3o \u00e9 meramente um avan\u00e7o t\u00e9cnico, n\u00e3o \u00e9 apenas mais um instrumento para utilizarmos em prol de melhores pr\u00e1ticas de gest\u00e3o, mas algo que veio mudar, em grande medida, o paradigma.<\/p>\n Isto transporta-nos para um segundo aspeto que gostaria de salientar: nos \u00faltimos dois anos temos verificado uma necessidade cada vez maior de saber lidar com a flexibilidade. Ou seja, durante muitos anos havia bastantes princ\u00edpios gerais de gest\u00e3o que se aplicavam, ainda que de forma lata, a todo o tipo de organiza\u00e7\u00f5es. Agora verificamos que dentro de cada organiza\u00e7\u00e3o j\u00e1 n\u00e3o existe uma pr\u00e1tica que sirva as necessidades de toda a gente.<\/p>\n Essa \u00e9 uma das grandes perguntas que nos \u00e9 feita: como \u00e9 que eu consigo gerir a minha equipa \u00e0 dist\u00e2ncia? At\u00e9 porque, para al\u00e9m disso, as expectativas de cada pessoa s\u00e3o completamente diferentes: se uns querem que eu ligue v\u00e1rias vezes ao dia para ir acompanhando o trabalho, outros sentem que isso \u00e9 uma invas\u00e3o do espa\u00e7o e querem um regime completamente diferente.<\/p>\n Estas diferen\u00e7as entre pessoas j\u00e1 existiam no contexto de trabalho anteriormente, mas creio que esta nossa necessidade de fazer tudo \u00e0 dist\u00e2ncia, e por ser algo completamente novo, nos trouxe alguma inseguran\u00e7a em rela\u00e7\u00e3o ao que funciona e que deve ser feito.<\/p>\n Sim. \u00c9 interessante porque estes eventos severos aquilo que fazem \u00e9 obrigar-nos a acelerar planos que j\u00e1 existiam h\u00e1 muito tempo, mas cuja implementa\u00e7\u00e3o \u00e9 dif\u00edcil. Regressamos \u00e0 quest\u00e3o da flexibilidade: se h\u00e1 uns anos atr\u00e1s perguntasse a qualquer gestor se para a sua equipa seria bom as pessoas estarem a trabalhar a partir de casa, dir-lhe-ia rapidamente que n\u00e3o.<\/p>\n Era assumido que tinham de estar no escrit\u00f3rio. A cultura cria-se no escrit\u00f3rio com as pessoas a falarem umas com as outras, a interagir, comunicar, celebrar em conjunto, etc. Todos sab\u00edamos que o digital iria ter um papel importante, mas \u00edamos empurrando com a barriga. Se em alguns setores, como o setor tecnol\u00f3gico, essa mudan\u00e7a j\u00e1 se verificava h\u00e1 bastante tempo, agora o que fez foi obrigar a grande generalidade das empresas a repensar este fen\u00f3meno que j\u00e1 estava nas nossas bocas h\u00e1 muito tempo… a quest\u00e3o \u00e9 que passos dif\u00edceis de dar.<\/p>\n Como n\u00e3o h\u00e1 uma obrigatoriedade, existem outras prioridades. De repente, surge a crise e tivemos de fazer aquilo que nunca t\u00ednhamos feito antes. Houve perguntas que nunca t\u00ednhamos feito antes, mas que j\u00e1 n\u00e3o dava para fugir delas. A disrup\u00e7\u00e3o entra muito neste sentido: o modelo de funcionamento da sociedade, de um dia para o outro, alterou-se de tal forma que n\u00e3o tivemos alternativa.<\/p>\n Diria que do ponto de vista da natureza humana n\u00f3s n\u00e3o nos alter\u00e1mos. A natureza do problema mudou mas aquilo que move as pessoas n\u00e3o. Portanto, os grandes desafios continuam a ser os mesmos: como \u00e9 que eu crio uma cultura positiva para as pessoas?<\/p>\n Como \u00e9 que eu aumento os n\u00edveis do, t\u00e3o falado hoje em dia, engagement? \u00c9 poss\u00edvel criar uma cultura forte e coesa \u00e0 dist\u00e2ncia? Como \u00e9 que mantenho as pessoas focadas no trabalho, sabendo que est\u00e3o numa reuni\u00e3o e com o filho de quatro anos mesmo ao lado?<\/p>\n H\u00e1 aqui uma quest\u00e3o muito interessante do ponto de vista da lideran\u00e7a e que tem de ver com o flow do trabalho: h\u00e1 alturas em que \u00e9 imposs\u00edvel cumprir deadlines, e isto significa que trabalhar j\u00e1 n\u00e3o \u00e9 como era h\u00e1 dois anos atr\u00e1s, \u00e9 um outro fen\u00f3meno, obriga-nos a agilizar as nossas vidas de forma diferente e a questionar aquilo que se passa \u00e0 nossa volta: o que \u00e9 que estou a fazer? E porque \u00e9 que estou a fazer? Quais s\u00e3o as minhas prioridades?<\/p>\n O software de gest\u00e3o tem um papel fundamental, pelo apoio que d\u00e1 \u00e0 parte mais t\u00e9cnica. Este facto, numa PME, pode precisamente libertar mais gestores, de forma a poderem dedicar mais tempo \u00e0s pessoas.\u201d<\/p>\n Temos escrito bastante sobre o tecno-stress e a invas\u00e3o tecnol\u00f3gica. De repente, come\u00e7\u00e1mos a ter cada vez mais o computador ligado, o tablet ao lado, e eventualmente o telem\u00f3vel para ir comunicando com os colegas via Whatsapp, por exemplo. A tecnologia tem um peso e um papel tremendo em compara\u00e7\u00e3o com aquilo que acontecia anteriormente.<\/p>\n A resist\u00eancia \u00e9 um tema muito importante e dif\u00edcil de lidar porque a abordagem mais f\u00e1cil \u00e0 resist\u00eancia \u00e9 precisamente colocar o \u00f3nus da responsabilidade no resistente.<\/p>\n H\u00e1 uma literatura relativamente recente, com cerca de dez anos, que chama a aten\u00e7\u00e3o para a necessidade de olharmos para a resist\u00eancia com outros olhos. \u00c9 dizer que: \u201cEu resisto porque n\u00e3o estou a perceber aquilo que querem fazer. Onde \u00e9 que est\u00e1 o benef\u00edcio da mudan\u00e7a, qual \u00e9 a l\u00f3gica?\u201d<\/p>\n Mas este pode ser um processo complicado. Imagine, houve a pandemia, as empresas tiveram de reagir de um momento para o outro, n\u00e3o h\u00e1 tempo para discutir, a comunica\u00e7\u00e3o muitas vezes falha. Ora, se a comunica\u00e7\u00e3o falha e eu n\u00e3o percebo a raz\u00e3o pela qual me est\u00e3o a obrigar a fazer um conjunto de coisas, a tend\u00eancia natural \u00e9 dizer \u201ceu n\u00e3o sei se quero isto\u201d.<\/p>\n Sim, existem dificuldades para superar a resist\u00eancia \u00e0 mudan\u00e7a, mas elas est\u00e3o em primeiro lugar na empresa, porque recai sobre as lideran\u00e7as a capacidade de conseguir explic\u00e1-la. E assim conseguimos perceber que este fen\u00f3meno \u00e9 muito mais complexo do que poderia imaginar-se. Se reparar, o termo resistente s\u00f3 \u00e9 negativo na literatura de gest\u00e3o. Se estiver a ver um filme qualquer isso n\u00e3o acontece. No fundo, \u00e9 importante olhar para a resist\u00eancia como feedback: se algu\u00e9m n\u00e3o est\u00e1 a alinhar com a minha mensagem, a pergunta que devo fazer \u00e9 \u201cmas o que \u00e9 que est\u00e1 a falhar\u201d?<\/p>\n Isto n\u00e3o \u00e9 uma quest\u00e3o de bons e maus, acima de tudo \u00e9 uma quest\u00e3o de nos fazermos entender e de estarmos preocupados em criar uma mensagem que toda a gente, independentemente do seu posicionamento na organiza\u00e7\u00e3o, compreenda. Hoje sabemos que a resist\u00eancia comportamental vem, acima de tudo, do contexto. A maneira como se abordam as quest\u00f5es tem peso e faz toda a diferen\u00e7a.<\/p>\n H\u00e1 v\u00e1rios \u00e2ngulos a analisar, mas o primeiro e mais \u00f3bvio remete logo para a complexidade das opera\u00e7\u00f5es que \u00e9 substancialmente diferente num caso e noutro.<\/p>\n Se fizermos uma an\u00e1lise na perspetiva da gest\u00e3o de pessoas, que tem mais que ver com a minha \u00e1rea, h\u00e1 uma diferen\u00e7a interessante que eu acho que coloca das empresas mais pequenas em vantagem que \u00e9, pelo facto de terem uma dimens\u00e3o mais reduzida, todos os temas que falei anteriormente \u2013 cria\u00e7\u00e3o de cultura, melhoria de engagement, por exemplo \u2013 propicia uma capacidade diferente para conseguir dar uma aten\u00e7\u00e3o mais personalizada aos membros da minha equipa e da minha empresa, compreender o que se passa \u00e0 sua volta.<\/p>\n Tamb\u00e9m \u00e9 mais f\u00e1cil para este tipo de empresa lidar com a flexibilidade, fazer os ajustamentos necess\u00e1rios, dar respostas mais imediatas.<\/p>\n O software de gest\u00e3o tem aqui um papel fundamental, pelo apoio que d\u00e1 \u00e0 parte mais t\u00e9cnica. Este facto, numa PME, pode precisamente libertar mais as pessoas com cargos de gest\u00e3o de forma a poderem dedicar mais tempo \u00e0s pessoas.<\/p>\n Estas empresas t\u00eam-se mostrado mais capazes de manter a cultura positiva, de manter as pessoas focadas e com esperan\u00e7a. Pode parecer uma palavra forte mas \u00e9 uma palavra importante, a ideia de luz ao fundo do t\u00fanel. Aguentamos as medidas necess\u00e1rias enquanto sonhamos com o momento em que encontraremos o famoso \u201cnovo normal\u201d.<\/p>\n A express\u00e3o \u201caprendizagem ao longo da vida\u201d tornou-se, h\u00e1 uns anos, parte do l\u00e9xico comum na gest\u00e3o. Tamb\u00e9m neste aspeto, aquilo que a pandemia fez foi acelerar esta chamada de aten\u00e7\u00e3o: \u201cCuidado porque aquilo que aprenderam nos anos 90 j\u00e1 n\u00e3o se aplica hoje na mesma medida.\u201d Temos sentido muito isso.<\/p>\n Os gestores e as empresas procuram-nos e pedem-nos programas a diferentes n\u00edveis, conscientes de que para mudar e reduzir de forma eficaz a resist\u00eancia \u00e0 mudan\u00e7a, tem de haver um alinhamento organizacional vertical.<\/p>\n Ou seja, n\u00e3o pode existir apenas a ideia de que estamos todos no mesmo barco, porque rapidamente as pessoas olham \u00e0 volta e percebem que uns est\u00e3o em cacilheiros outros no Titanic. \u00c9 preciso mais, temos de passar \u00e0 ac\u00e7\u00e3o, as pessoas t\u00eam de ser confrontar com estas dificuldades.<\/p>\n Muda a no\u00e7\u00e3o de que o l\u00edder \u00e9 algu\u00e9m que sabe tudo e que nos vem passar uma vis\u00e3o em que todos temos de alinhar porque ele \u00e9 que sabe para: estamos todos a aprender.<\/p>\n Claramente \u00e9 um l\u00edder que, em primeiro lugar, sabe tirar partido da flexibilidade. Depois, sabe avaliar as oportunidades de desenvolvimento para os membros da sua equipa e no momento certo ir dando oportunidades de crescimento \u00e0s pessoas, mais do que ter apenas aquele plano estrat\u00e9gico de a cada X anos vamos fazer uma atualiza\u00e7\u00e3o do plano de forma\u00e7\u00e3o.<\/p>\n H\u00e1 um elemento de agilidade que hoje \u00e9 fundamental para o novo l\u00edder, sempre com uma perspetiva de longo prazo: aquilo que ajuda as pessoas a lidarem com os desafios colocados \u00e9 esta no\u00e7\u00e3o de que, um dia, a situa\u00e7\u00e3o ir\u00e1 ficar melhor, e que esta \u00e9 a pessoa indicada para nos levar at\u00e9 l\u00e1.<\/p>\n Sim, essa foi uma das requalifica\u00e7\u00f5es que foram quase obrigat\u00f3rias. Aten\u00e7\u00e3o: a teoria da formula\u00e7\u00e3o de objetivos est\u00e1 c\u00e1 antes dos anos 60, n\u00e3o \u00e9 nova. (Risos<\/em>) De repente, aquilo que o evento nos disse, foi: \u201cn\u00e3o d\u00e1 mais para trabalhar das 9h00 \u00e0s 17h00\u201d. Por isso, fomos for\u00e7ados a olhar para a m\u00e9trica dos objetivos, complementada pela flexibilidade que j\u00e1 fal\u00e1mos e para o di\u00e1logo. A capacidade de di\u00e1logo \u00e9 uma compet\u00eancia chave para os l\u00edderes na atualidade.<\/p>\n Mais do que uma tend\u00eancia, \u00e9 uma evid\u00eancia: n\u00e3o h\u00e1 lideran\u00e7a sem tecnologia. \u00c9 preciso que a digitaliza\u00e7\u00e3o das empresas se converta no aumento de canais digitais integrados permitindo, por um lado, aliviar a carga administrativa atrav\u00e9s de um self-service do colaborador; e por outro, fazer an\u00e1lises detalhadas que facilitam uma tomada de decis\u00e3o do gestor, de forma mais r\u00e1pida, precisa e eficaz.<\/p>\n <\/h2>\n
Quais as principais altera\u00e7\u00f5es que se verificaram nas empresas, nos \u00faltimos dois anos?<\/strong><\/h2>\n
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Nesse caso, quais os grandes desafios que t\u00eam de enfrentar?<\/strong><\/h2>\n
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Ser\u00e1 que a pandemia trouxe a t\u00e3o falada disrup\u00e7\u00e3o e a necessidade de termos de viver num mundo diferente, de um dia para o outro?<\/strong><\/h2>\n
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A sociedade alterou-se, \u00e9 um facto. E as pessoas?<\/strong><\/h2>\n
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Estamos cada vez mais dependentes da tecnologia, j\u00e1 ningu\u00e9m duvida…<\/strong><\/h2>\n
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Acredita que, por parte das empresas, pode existir uma resist\u00eancia \u00e0 mudan\u00e7a?<\/strong><\/h2>\n
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Um gestor de uma pequena empresa e de uma grande empresa t\u00eam perfis diferentes. Concorda?<\/strong><\/h2>\n
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H\u00e1 fatores que podem facilitar este foco?<\/strong><\/h2>\n
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A forma\u00e7\u00e3o \u00e9 importante?<\/strong><\/h2>\n
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A ideia que temos de lideran\u00e7a tamb\u00e9m \u00e9 hoje diferente?<\/strong><\/h2>\n
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E como \u00e9 que podemos descrever este o novo l\u00edder?<\/strong><\/h2>\n
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A ideia de controlo tamb\u00e9m \u00e9 hoje diferente. Concorda?<\/strong><\/h2>\n