No livro \u201cA origem das Esp\u00e9cies\u201d, Darwin defende que na natureza acontece um processo de evolu\u00e7\u00e3o das esp\u00e9cies atrav\u00e9s de uma sele\u00e7\u00e3o natural, que assegura a continuidade atrav\u00e9s dos indiv\u00edduos melhor adaptados ao meio onde se encontram. Volvidos 160 anos, a ideia do bi\u00f3logo ingl\u00eas permanece relevante. \u201cAs esp\u00e9cies que sobrevivem n\u00e3o s\u00e3o nem as mais fortes, nem as mais r\u00e1pidas, nem sequer as mais inteligentes, mas aquelas que melhor se adaptam \u00e0 mudan\u00e7a\u201d. Se substituirmos a palavra \u201cesp\u00e9cies\u201d por \u201cempresas\u201d, temos a chave do darwinismo digital.<\/p>\n
Somos uma esp\u00e9cie cujo habitat \u00e9 agora governado pela tecnologia, e que muda a uma velocidade vertiginosa. A tecnologia e a sociedade est\u00e3o a evoluir a um ritmo muito mais acelerado do que os neg\u00f3cios conseguem acompanhar, e uma coisa \u00e9 certa: ao mesmo tempo que representa uma tremenda oportunidade para organiza\u00e7\u00f5es inovadoras, a mudan\u00e7a tecnol\u00f3gica est\u00e1 a levar \u00e0 extin\u00e7\u00e3o empresas que n\u00e3o conseguem adaptar-se. Face a isto, uma quest\u00e3o pertinente se levanta: adaptar ou morrer?<\/p>\n
O caminho para a sobreviv\u00eancia das empresas passa, inevitavelmente, pela convers\u00e3o em empresas digitais, nas quais o\u00a0software<\/em>\u00a0seja parte integrante de todos os processos. Mas desengane-se, se pensa que basta investir em tecnologia. Como diz Aaron Levie, CEO e fundador da BOX, \u201cacrescentar\u00a0software<\/em>\u00a0a um processo obsoleto n\u00e3o \u00e9 digitalizar\u201d. H\u00e1 que reinventar o processo por completo \u2013 transformar a organiza\u00e7\u00e3o, para que possa tirar partido de todas as novas possibilidades oferecidas pelas novas tecnologias.<\/p>\n Num mundo em que as regras e os objetivos mudam constantemente, as empresas bem-sucedidas a longo prazo n\u00e3o s\u00e3o aquelas que tentam chegar ao pr\u00f3ximo n\u00edvel, mas as que se adaptam constantemente. A pergunta que se coloca \u00e9 \u201ccomo\u201d? Face ao grau de incerteza existente, \u00e9 cada vez mais dif\u00edcil para os gestores conseguirem identificar claramente em que setor e com que empresas est\u00e3o a competir, e isso representa um enorme desafio para a elabora\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica.<\/p>\n De uma forma geral, o objetivo da maioria das estrat\u00e9gias passa por criar uma vantagem competitiva duradoura, estabelecendo um posicionamento de mercado inteligente e\/ou reunindo os recursos e compet\u00eancias necess\u00e1rias para desenvolver\/entregar determinada oferta. Por norma, as empresas fazem revis\u00f5es peri\u00f3dicas das suas, definindo a sua dire\u00e7\u00e3o e estrutura organizacional com base numa an\u00e1lise detalhada do setor em que se inserem e nalgumas previs\u00f5es de como o mesmo evoluir\u00e1.<\/p>\n Tudo certo at\u00e9 aqui, n\u00e3o fosse a incerteza. Que come\u00e7a a levar as empresas a colocarem quest\u00f5es como \u201ccomo podemos aplicar estruturas baseadas em escala ou posi\u00e7\u00e3o quando, no espa\u00e7o de um ano, podemos passar de l\u00edderes de mercado a seguidores?\u201d; \u201cQuando n\u00e3o \u00e9 claro onde um setor termina e outro come\u00e7a, como \u00e9 que medimos o nosso posicionamento?\u201d; \u201cQuando o ambiente \u00e9 t\u00e3o incerto, como podemos aplicar as previs\u00f5es e an\u00e1lises tradicionais que est\u00e3o no centro do planeamento estrat\u00e9gico?\u201d; \u201cQuando somos diariamente \u00b4bombardeados` com informa\u00e7\u00e3o, como conseguimos captar os sinais certos para entender e aproveitar a mudan\u00e7a?\u201d;\u00a0 \u201cQuando a mudan\u00e7a \u00e9 t\u00e3o r\u00e1pida, como \u00e9 que um ciclo de planeamento de um ano \u2013 ou, no pior cen\u00e1rio, de cinco anos \u2013 pode permanecer relevante?\u201d.<\/p>\n A resposta a todas elas \u00e9 basicamente a mesma, de acordo com o artigo\u00a0\u201cAdaptability: The New Competitive Advantage\u201d<\/a>\u00a0publicado pela Harvard Businesse Review: uma vantagem competitiva sustent\u00e1vel j\u00e1 n\u00e3o depende exclusivamente de fatores como posicionamento, escala ou capacidade de produzir\/entregar uma oferta. Em vez de serem realmente boas a fazer alguma coisa em particular, as empresas devem preocupar-se a ser realmente boas a aprender a fazer coisas novas.<\/p>\n Seguem-se quatro capacidades organizacionais que, e de acordo com os autores do artigo, s\u00e3o fundamentais para alcan\u00e7ar vantagem competitiva e caracterizam as atuais empresas l\u00edderes de mercado.<\/p>\n Para se adaptarem, as empresas t\u00eam de estar atentas a todos os pequenos sinais de mudan\u00e7a que acontecem \u00e0 sua volta, descodific\u00e1-los e agir rapidamente, ajustando ou reinventando o seu modelo de neg\u00f3cio em conson\u00e2ncia. E, numa era de satura\u00e7\u00e3o da informa\u00e7\u00e3o, t\u00eam de garantir que se rodeiam dos\u00a0inputs\u00a0<\/em>certos e realmente relevantes, recorrendo a tecnologias avan\u00e7adas para identificarem padr\u00f5es que lhes permitam intervir em tempo real.<\/p>\n Veja-se o exemplo da\u00a0Tesco<\/a>. Ciente de que ouvir os clientes \u00e9 fundamental para compreender o estado real da empresa, a retalhista realiza constantemente an\u00e1lises detalhadas dos padr\u00f5es de compra dos mais de 13 milh\u00f5es de membros do seu programa de cart\u00f5es de fideliza\u00e7\u00e3o. As conclus\u00f5es que retira destas an\u00e1lises permitem-lhe, n\u00e3o s\u00f3, adequar a oferta de produtos a cada loja\/segmento de clientes, como funcionam como sinais de alerta para eventuais mudan\u00e7as de comportamento.<\/p>\n Estar sempre ao lado do cliente, foi fulcral para se tornar no maior retalhista brit\u00e2nico e no segundo maior do mundo, atraindo para si todos os segmentos de mercado \u2013 para al\u00e9m de uma divis\u00e3o banc\u00e1ria, oferece ap\u00f3lices de seguro, planos odontol\u00f3gicos, downloads de m\u00fasica e servi\u00e7os financeiros \u2013, sempre de olho na concorr\u00eancia. Por exemplo, em 2016, para n\u00e3o perder a competi\u00e7\u00e3o para a Amazon, tornou-se na \u201cprimeira retalhista alimentar brit\u00e2nica\u201d a lan\u00e7ar um canal no IFTTT (If This Then That), um servi\u00e7o autom\u00e1tico que permite aos consumidores encomendarem as compras de supermercado, monitorizando o pre\u00e7o na plataforma digital da Tesco.<\/p>\n \t\t\t O que n\u00e3o pode ser deduzido ou previsto pode, n\u00e3o raras vezes, ser descoberto por meio da experimenta\u00e7\u00e3o. Ainda que seja comum as empresas recorrerem a este m\u00e9todo, nem que seja para desenvolverem e testarem novos produtos e\/ou servi\u00e7os, as abordagens tradicionais s\u00e3o, por norma, dispendiosas e morosas, baseando-se, na maioria das vezes, em perce\u00e7\u00f5es dos consumidores, tidas como preditivos de sucesso ineficazes.<\/p>\n Face a isto, muitas est\u00e3o a optar por novas abordagens e tecnologias, preferencialmente em ambientes virtuais, para desenvolver, testar e replicar um maior n\u00famero de ideias inovadoras de forma mais r\u00e1pida e a menor custo\/risco.\u00a0 A Procter & Gamble (P&G) \u00e9 um bom exemplo. Para responder aos desafios competitivos colocados a um leque t\u00e3o variado de produtos em todo o mundo, a empresa precisa de uma m\u00e1quina poderosa e permanentemente ativa de inova\u00e7\u00e3o.<\/p>\n Para isso, conta com cerca de 9500 pessoas a trabalhar no seu departamento de I&D, mais de um\u00a0 milh\u00e3o de investigadores a trabalharem atrav\u00e9s das suas redes externas, um s\u00edtio na Internet designado \u201cAsk Me\u201d, que liga cerca de 10 mil t\u00e9cnicos em todo o mundo e funciona como mercado virtual para troca de ideias e resolu\u00e7\u00e3o de problemas, e 21 \u201ccomunidades de pr\u00e1tica\u201d criadas em torno de \u00e1reas chave de conhecimento \u2013 para dar apenas alguns exemplos \u2013, prestando uma aten\u00e7\u00e3o crescente \u00e0quilo que chama de \u201cinova\u00e7\u00e3o a 360 graus\u201d.<\/p>\n E ainda que o foco da experimenta\u00e7\u00e3o seja, na maioria das vezes, os produtos\/servi\u00e7os da empresa, h\u00e1 que alargar o espectro. Num mundo cada vez mais imprevis\u00edvel, onde estrat\u00e9gias e rotinas se tornam rapidamente obsoletos, h\u00e1 que experimentar tamb\u00e9m novos modelos de neg\u00f3cio \u2013 veja-se o exemplo da IKEA que, apercebendo-se de que de cada vez que abria uma loja na R\u00fassia, o valor dos im\u00f3veis nas proximidades disparavam, decidiu \u00a0explorar um\u00a0novo modelo de neg\u00f3cio<\/a>.<\/p>\n A par do foco na experimenta\u00e7\u00e3o, h\u00e1 que ser tolerante ao fracasso. Ao ponto de celebr\u00e1-lo. \u00a0Porque os erros s\u00e3o uma das maiores fontes de aprendizagem.<\/p>\n Saber detetar sinais e experimentar exige \u00e0s empresas pensarem al\u00e9m-fronteiras e trabalharem lado a lado com consumidores e fornecedores. Exige deixarem de pensar no neg\u00f3cio como \u201centidade individual\u201d para passarem a consider\u00e1-la um \u201csistema de neg\u00f3cio din\u00e2mico\u201d. Porque h\u00e1 muito que a estrutura dum setor deixou de ser vista como um conjunto de empresas concorrentes que produzem bens e servi\u00e7os semelhantes numa base est\u00e1vel, distante e meramente transacional com fornecedores e consumidores, para passar a ser olhada como uma rede ou ecossistema de empresas concorrentes codependentes. A complexa rede de vendedores e compradores do eBay \u00e9 um bom exemplo.<\/p>\nCapacidade para ler os sinais e agir<\/b><\/h2>\n
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da sua Empresa<\/h2>\n
\n\t\t\t\t\t\tIniciar Diagn\u00f3stico
\n\t\t\t\t\t<\/a><\/p>\nCapacidade para experimentar<\/b><\/h2>\n
Capacidade para gerir sistemas complexos de v\u00e1rias empresas<\/b><\/h2>\n