En el libro \u201cEl origen de las Especies\u201d, Darwin defiende que, en la naturaleza, ocurre un proceso de evoluci\u00f3n de las especies a trav\u00e9s de una selecci\u00f3n natural, que asegura la continuidad a trav\u00e9s de los individuos mejor adaptados al medio donde se encuentran. Despu\u00e9s de 160 a\u00f1os, la idea del bi\u00f3logo ingl\u00e9s contin\u00faa siendo relevante. \u201cLas especies que sobreviven no son ni las m\u00e1s fuertes, ni las m\u00e1s r\u00e1pidas, ni siquiera las m\u00e1s inteligentes, sino las que mejor se adaptan al cambio\u201d. Si sustituimos la palabra \u201cespecies\u201d por \u201cempresas\u201d, tenemos la clave del darwinismo digital.<\/p>\n
Somos una especie cuyo h\u00e1bitat ahora est\u00e1 gobernado por la tecnolog\u00eda, y que cambia a una velocidad vertiginosa. La tecnolog\u00eda y la sociedad est\u00e1n evolucionando a un ritmo mucho m\u00e1s acelerado de lo que los negocios consiguen acompa\u00f1ar, y una cosa es verdad: al mismo tiempo que representa una tremenda oportunidad para organizaciones innovadoras, el cambio tecnol\u00f3gico est\u00e1 extinguiendo las empresas que no consiguen adaptarse. Frente a esto, nos hacemos una pregunta obligatoria: \u00bfadaptarse o morir?<\/p>\n
El camino para la sobrevivencia de las empresas pasa, inevitablemente, por la conversi\u00f3n en empresas digitales, en las cuales el software<\/em> sea parte integrante de todos los procesos. Pero no se enga\u00f1e si piensa que basta invertir en tecnolog\u00eda. Como dice Aaron Levie, CEO y fundador de la BOX, \u201ca\u00f1adir software<\/em> a un proceso obsoleto no es digitalizar\u201d. Hay que reinventar el proceso por completo \u2013 transformar la organizaci\u00f3n, para que pueda sacar partido de todas las nuevas posibilidades ofrecidas por las nuevas tecnolog\u00edas.<\/p>\n En un mundo en el que las reglas y los objetivos cambian constantemente, las empresas de \u00e9xito a largo plazo no son aquellas que intentan llegar al siguiente nivel, sino las que se adaptan constantemente. La pregunta que nos hacemos es \u201c\u00bfc\u00f3mo?\u201d Frente al grado de incerteza que existe, cada vez es m\u00e1s dif\u00edcil para los gestores conseguir identificar claramente en qu\u00e9 sector y con qu\u00e9 empresas est\u00e1n compitiendo, y eso representa un enorme desaf\u00edo para la elaboraci\u00f3n estrat\u00e9gica.<\/p>\n De una forma general, el objetivo de la mayor\u00eda de las estrategias es crear una ventaja competitiva duradera, estableciendo un posicionamiento de mercado inteligente y\/o reuniendo los recursos y competencias necesarias para desarrollar\/entregar una determinada oferta. Por norma, las empresas hacen revisiones peri\u00f3dicas de las suyas, definiendo su direcci\u00f3n y estructura organizacional con base en un an\u00e1lisis detallado del sector en el que se insieren y en algunas previsiones de c\u00f3mo evolucionar\u00e1.<\/p>\n Todo bien hasta aqu\u00ed, si no fuese por la incertidumbre que lleva a las empresas a preguntarse \u201cc\u00f3mo\u201d. \u201c\u00bfC\u00f3mo podemos aplicar estructuras basadas en escala o posici\u00f3n, cuando en el transcurso de un a\u00f1o podemos pasar de l\u00edderes de mercado a seguidores?\u201d; \u201ccuando no est\u00e1 claro d\u00f3nde un sector termina y otro empieza, \u00bfc\u00f3mo medimos nuestro posicionamiento?\u201d; \u201ccuando el ambiente es tan incierto, \u00bfc\u00f3mo podemos aplicar las previsiones y an\u00e1lisis tradicionales que est\u00e1n en el centro de la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica?\u201d; \u201ccuando somos diariamente `bombardeados\u00b4 con informaci\u00f3n, \u00bfc\u00f3mo conseguimos captar las se\u00f1ales correctas para entender y aprovechar el cambio?\u201d;\u00a0 \u201ccuando el cambio es tan r\u00e1pido, \u00bfc\u00f3mo un ciclo de planificaci\u00f3n de un a\u00f1o \u2013 o, en la peor situaci\u00f3n, de cinco a\u00f1os \u2013 puede permanecer relevante?\u201d<\/p>\n La respuesta a todas ellas es b\u00e1sicamente la misma, de acuerdo con el artigo \u201cAdaptability: The New Competitive Advantage\u201d<\/a> publicado por Harvard Business Review: una ventaja competitiva sustentable, ya no depende exclusivamente de factores como posicionamiento, escala o capacidad de producir\/entregar una oferta. En vez de ser realmente buenos haciendo algo en particular, las empresas deben preocuparse en ser realmente buenas y aprender a hacer cosas nuevas.<\/p>\n A continuaci\u00f3n, tienes cuatro capacidades organizacionales que, y de acuerdo con los autores del art\u00edculo, son fundamentales para alcanzar una ventaja competitiva y que caracterizan a las actuales empresas l\u00edderes de mercado.<\/p>\n Para adaptarse, las empresas tienen que estar atentas a todas las peque\u00f1as se\u00f1ales de cambio que suceden a su alrededor, descodificarlas y actuar r\u00e1pidamente, ajustando o reinventando su modelo de negocio en consonancia. Y, en una era de saturaci\u00f3n de informaci\u00f3n, tienen que garantizar que se rodean de los inputs <\/em>ciertos y realmente relevantes, recurriendo a tecnolog\u00edas avanzadas para identificar patrones que les permitan intervenir a tiempo real.<\/p>\n Veamos el ejemplo de Tesco<\/a>. Consciente de que o\u00edr a los clientes es fundamental para comprender el estado real de la empresa, la minorista realiza constantemente an\u00e1lisis detallados de los patrones de compra de los m\u00e1s de 13 millones de miembros de su programa de tarjetas de fidelizaci\u00f3n. Las conclusiones que sacan de estos an\u00e1lisis les permiten, no solo adecuar la oferta de productos a cada tienda\/segmento de clientes, sino tambi\u00e9n funcionan como se\u00f1ales de alerta para eventuales cambios de comportamiento.<\/p>\n Estar siempre al lado del cliente, ha sido fundamental para ser el mayor minorista brit\u00e1nico y el segundo mayor del mundo, atrayendo para \u00e9l todo el segmento de mercado \u2013 adem\u00e1s de una divisi\u00f3n bancaria, ofrece p\u00f3lizas de seguro, planes odontol\u00f3gicos, descargas de m\u00fasica y servicios financieros \u2013, siempre con el ojo puesto en la competencia. Por ejemplo, en 2016, para no perder la competencia con Amazon, se transform\u00f3 en la \u201cprimera minorista alimentar brit\u00e1nica\u201d en lanzar un canal en IFTTT (If This Then That), un servicio autom\u00e1tico que permite a los consumidores hacer pedidos de las compras de supermercado, monitorizando el precio en la plataforma digital de Tesco.<\/p>\n Lo que no se puede deducir o prever puede, no en raras ocasiones, descubrirse a trav\u00e9s de la experimentaci\u00f3n. Aunque sea com\u00fan que las empresas recurran a este m\u00e9todo, aunque solo sea para desarrollar y probar nuevos productos y\/o servicios, los abordajes tradicionales son, por norma, dispendiosos y morosos, bas\u00e1ndose, la mayor\u00eda de las veces, en percepciones de los consumidores, tenidas como predictivos de \u00e9xito ineficaces.<\/p>\n Frente a esto, muchas est\u00e1n optando por nuevos abordajes y tecnolog\u00edas, preferencialmente en ambientes virtuales, para desarrollar, probar y replicar un mayor n\u00famero de ideas innovadoras de forma m\u00e1s r\u00e1pida y a menor coste\/riesgo.\u00a0 Procter & Gamble (P&G) es un buen ejemplo. Para responder a los desaf\u00edos competitivos colocados a un abanico tan variado de productos en todo el mundo, la empresa necesita una m\u00e1quina poderosa y permanentemente activa de innovaci\u00f3n.<\/p>\n Para eso, cuenta con cerca de 9500 personas trabajando en su departamento de I&D, m\u00e1s de un mill\u00f3n de investigadores trabajan a trav\u00e9s de sus redes externas, un sitio en Internet designado \u201cAsk Me\u201d, que conecta cerca de 10 mil t\u00e9cnicos en todo el mundo y funciona como mercado virtual para el intercambio de ideas y resoluci\u00f3n de problemas, y 21 \u201ccomunidades de pr\u00e1ctica\u201d creadas en torno a \u00e1reas claves de conocimiento \u2013 por dar apenas algunos ejemplos \u2013, prestando una atenci\u00f3n creciente a aquello que se llama \u201cinnovaci\u00f3n a 360 grados\u201d.<\/p>\n Y, aunque el foco de la experimentaci\u00f3n sea, la mayor\u00eda de las veces, los productos\/servicios de la empresa, hay que alargar el espectro. En un mundo cada vez m\u00e1s imprevisible, donde estrategias y rutinas son r\u00e1pidamente obsoletas, hay que probar tambi\u00e9n nuevos modelos de negocio \u2013 veamos el ejemplo de IKEA que, d\u00e1ndose cuenta de que de cada vez que abr\u00eda una tienda en Rusia, el valor de los inmuebles en las proximidades se disparaba, decidi\u00f3 \u00a0explorar un nuevo modelo de negocio<\/a>.<\/p>\n A la par del foco en la experimentaci\u00f3n, hay que ser tolerante al fracaso. Al punto de celebrarlo. \u00a0Porque los errores son una de las mayores fuentes de aprendizaje.<\/p>\n Saber detectar se\u00f1ales y experimentar exige a las empresas pensar m\u00e1s all\u00e1 de las fronteras y trabajar codo con codo con consumidores y proveedores. Exige dejar de pensar en el negocio como \u201centidad individual\u201d para pasar a considerarlo un \u201csistema de negocio din\u00e1mico\u201d. Porque hace mucho que la estructura de un sector dej\u00f3 de ser vista como un conjunto de empresas competidoras que producen bienes y servicios similares en una base estable, distante y meramente transaccional con proveedores y consumidores, para pasar a ser vista como una red o ecosistema de empresas competidoras codependientes. La compleja red de vendedores y compradores de eBay es un buen ejemplo.<\/p>\nCapacidad para leer las se\u00f1ales y actuar<\/h3>\n
Capacidad para experimentar<\/h3>\n
Capacidad para gestionar sistemas complejos de varias empresas<\/h3>\n