Ser líder exige la tecnología correcta, conoce por qué

Según el estudio Accenture Technology Vision 2021, el poder del liderazgo está en la innovación tecnológica por liberar mucha de la carga administrativa inherente a su función. Para Pedro Neves, investigador de la Nova SBE, el software de gestión es fundamental para dedicar más tiempo a las personas.

Sin sorpresas, el informe más reciente Tech Vision, de Accenture, manifiesta un espíritu de liderazgo centrado en la tecnología y que permite una mayor flexibilidad, rapidez, capacidad de adaptación reforzada y el uso de las capacidades nativas de la cloud como dinamizadoras de esa transformación digital.

En el podcast “Líderes del Cambio” de Accenture, Fernando Sinagra, ejecutivo del equipo de Accenture Cloud First, sostuvo que el avance de la tecnología, exige una apertura en la forma de gerenciar una empresa ya que dichas capacidades nativas de la Cloud “permiten reducir costes, generar eficiencia, pero también transformar la forma de trabajar y la capacidad innovar a gran escala para las compañías”.

Por su parte, Juan Manuel González quien también forma parte del panel de oradores del podcast, estima que el crecimiento sostenido que se prevé de este tipo de tecnologías en cinco años generará movimientos que desencadenarán una revolución en los “procesos críticos de los negocios, cambiando la forma de trabajar y en la cultura empresarial. De esta forma, las compañías van a tener la infraestructura, el talento y las formas de trabajo necesarias para innovar en una escala nunca antes vista”.

n un momento en el que la gestión del capital humano – Human Capital Management – está a la orden del día y las empresas activan todos los mecanismos para superar los efectos de una pandemia que todavía está presente es importante entender como las empresas pueden dar respuesta a los desafíos, los errores que no se deberían repetir y las mejores soluciones que pueden facilitar todo el proceso.

Pedro Neves es profesor de la universidad portuguesa Nova School of Business & Economics y ha dedicado gran parte de su experiencia profesional a los aspectos de liderazgo, tanto en sus aulas – destacando la Formación de Ejecutivos – como en la publicación de libros y artículos de la especialidad. Él nos apunta la mejor forma de que este nuevo líder se adapte al nuevo contexto y no cometa los mismos errores del pasado.

¿Cuáles son las principales alteraciones que se constatan en las empresas, en los últimos dos años?

La más obvia está relacionada con el uso de las nuevas tecnologías y con la invasión tecnológica en nuestro espacio de trabajo y en nuestro espacio personal. Comienzo por aquí porque creo que aquello que pasa no es meramente un avance técnico, no es apenas un instrumento más para utilizar a favor de mejores prácticas de gestión, sino algo que ha venido, en gran medida, a cambiar el paradigma.

Esto nos lleva a un segundo aspecto que me gustaría destacar: en los últimos dos años hemos detectado una necesidad cada vez mayor de saber lidiar con la flexibilidad. Es decir, durante muchos años había bastantes principios generales de gestión que se aplicaban, aunque, de forma amplia, a todo tipo de organizaciones. Ahora, verificamos que, dentro de cada organización, ya no existe una práctica que sirva a las necesidades de todos.

¿En este caso, cuáles son los grandes desafíos que deben enfrentar los empresarios?

Esa es una de las grandes preguntas que nos hacemos: ¿cómo consigo gestionar a mi equipo a distancia? Puesto que, además de eso, las expectativas de cada persona son completamente diferentes: si unos quieren que les llamen varias veces al día para ir acompañando el trabajo, otros sienten que eso es una invasión del espacio y quieren un régimen completamente diferente.

Estas diferencias entre personas ya existían en el contexto laboral anteriormente, pero creo que esta necesidad de hacer todo a distancia, y por ser algo completamente nuevo, nos trae alguna inseguridad en relación con lo que funciona y con lo que se debe hacer.

¿Será que la pandemia nos ha traído la tan hablada distorsión y la necesidad de tener que vivir en un mundo diferente, de un día al otro?

Sí. Es interesante porque estos eventos severos lo que hacen es obligarnos a acelerar planes que ya existían hace mucho tiempo, pero cuya implementación es difícil. Volvemos a la cuestión de la flexibilidad: si hace algunos años preguntases a cualquier gestor si sería bueno para su equipo que las personas trabajasen desde de casa, le contestaría rápidamente que no.

Se daba por hecho que debían estar en la oficina. La cultura se crea en la oficina con las personas hablando entre ellas, interactuando, comunicándose, celebrando juntos, etc. Todos sabíamos que lo digital iba a tener un papel importante, pero íbamos dejándolo en un segundo plano. Si en algunos sectores, como el sector tecnológico, ese cambio ya se observaba hace bastante tiempo, ahora lo que ha hecho es obligar a la gran mayoría de las empresas a “repensar” este fenómeno que ya estaba en nuestras bocas hace mucho tiempo… la cuestión es que hay que dar pasos difíciles.

Y como no es una obligación, hay otras prioridades. Pero, de repente, surgió la crisis y hemos tenido que hacer cosas que no habíamos hecho antes. Nos hemos tenido que hacer preguntas que nunca nos habíamos hecho, pero que ya no podíamos obviarlas. La distorsión tiene mucho que ver con este sentido: el modelo de funcionamiento de la sociedad, de un día al otro, se ha alterado de tal forma que no hemos tenido alternativa.

La sociedad ha cambiado, es un hecho. ¿Y las personas?

Diría que, desde el punto de vista de la naturaleza humana, nosotros no hemos cambiado. La naturaleza del problema ha cambiado, pero lo que mueve a las personas, no. Por lo tanto, los grandes desafíos continúan siendo los mismos: ¿cómo creo una cultura positiva para las personas?

¿Cómo aumento los niveles del tan hablado hoy en día, engagement? ¿Es posible crear una cultura fuerte y unida a distancia? ¿Cómo mantengo a las personas centradas en el trabajo sabiendo que están en una reunión y con su hijo de cuatro años justo al lado?

Aquí, hay una cuestión muy interesante desde el punto de vista del liderazgo y que tiene que ver con el flow del trabajo: hay momentos en los que es imposible cumplir los plazos, y esto significa que trabajar ya no es como era hace dos años, es otro fenómeno, nos obliga a agilizar nuestras vidas de forma diferente y a cuestionar aquello que pasa a nuestro alrededor: ¿Qué estoy haciendo? ¿Por qué lo estoy haciendo? ¿Cuáles son mis prioridades?

Estamos cada vez más dependientes de la tecnología, ya nadie lo duda…

Hemos escrito bastante sobre el tecno-stress y la invasión tecnológica. De repente, empezamos a tener cada vez más tiempo el ordenador conectado, la tablet al lado y, eventualmente, el teléfono móvil para comunicarnos con los compañeros vía WhatsApp, por ejemplo. La tecnología tiene un peso y un papel tremendo en comparación con aquello que ocurría anteriormente.

¿Cree que, por parte de las empresas, puede existir una resistencia al cambio?

La resistencia es un tema muy importante y difícil de lidiar porque el abordaje más fácil a la resistencia es precisamente colocar la carga de la responsabilidad en el resistente.

Hay una literatura relativamente reciente, con cerca de diez años, que alerta para la necesidad de mirar a la resistencia con otros ojos. Es decir que: “Yo resisto porque no entiendo aquello que quieren hacer. ¿Dónde está el beneficio del cambio, cuál es la lógica?”.

Pero esto puede ser un proceso complicado. Con la pandemia, las empresas han tenido que actuar de un momento al otro, no hay tiempo para discutir, la comunicación muchas veces falla. Ahora, si la comunicación falla y yo no entiendo la razón por la que me obligan a hacer un conjunto de cosas, la tendencia natural es decir “yo no sé si quiero esto”.

Sí, existen dificultades para superar la resistencia al cambio, pero están en primer lugar en la empresa, porque recae sobre los liderazgos la capacidad de conseguir explicarla. Y así conseguimos entender que este fenómeno es mucho más complejo de lo que podría imaginarse. Si analizamos, el término resistente solo es negativo en la literatura de gestión. Si está viendo una película eso no ocurre. En el fondo, es importante mirar a la resistencia como feedback: si alguien no está de acuerdo con mi mensaje, ¿la pregunta que debo hacerme es “pero que está fallando”?

Esto no es una cuestión de buenos y malos, sobre todo es una cuestión de que entendamos y de que estemos preocupados en crear un mensaje que toda la gente, independientemente de su posicionamiento en la organización, lo comprenda. Hoy sabemos que la resistencia comportamental viene, sobre todo, del contexto. La manera como se abordan las cuestiones tiene peso y marca la diferencia.

Un gestor de una pequeña empresa y de una gran empresa tiene perfiles diferentes. ¿No cree?

Hay varios ángulos que analizar, pero el primero y más obvio remite a la complejidad de las operaciones que es substancialmente diferente en cada caso.

Si hacemos un análisis de la gestión de personas, que tiene más que ver con mi área, creo que hay una diferencia interesante que da una ventaja a las pequeñas empresas sobre todos los temas de los que he hablado anteriormente – creación de cultura, mejora de rendimiento, por ejemplo – y propicia una capacidad diferente para conseguir dar una atención más personalizada a los miembros de mi equipo y de mi empresa, comprender lo que pasa a su alrededor.

También, es más fácil para ese tipo de empresa lidiar con la flexibilidad, hacer los ajustes necesarios y dar respuestas más inmediatas.

¿Hay fatores que pueden facilitar este eje?

Aquí, el software de gestión tiene un papel fundamental, por el apoyo que da a la parte más técnica. Este hecho, en una Pymes (pequeñas y medias empresas), precisamente puede liberar a los trabajadores con cargos de gestión para poder dedicar más tiempo a las personas.

Estas empresas son más capaces de mantener la cultura positiva, de mantener a las personas concentradas y con esperanza. Puede parecer una palabra fuerte, pero es una palabra importante, la idea de ver la luz al final del túnel. Aguantamos las medidas necesarias mientras soñamos con el momento en el que encontraremos la famosa “nueva normalidad”.

¿La formación es importante?

La expresión “aprendizaje a lo largo de la vida”, desde hace unos años es parte del léxico común en la gestión. También, en este aspecto, aquello que la pandemia ha hecho es acelerar esta llamada de atención: “Cuidado porque aquello que aprendiste en los años 90, ya no se aplica hoy en la misma medida.” Hemos sentido mucho eso.

Los gestores y las empresas nos buscan y nos piden programas a diferentes niveles, conscientes de que, para cambiar y reducir de forma eficaz la resistencia al cambio, debe haber un alineamiento organizacional vertical.

Es decir, no puede existir solo la idea de que estamos todos en el mismo barco, porque las personas rápidamente miran a su alrededor y entienden que unos están en un bote y otros en el Titanic. Es necesario más, tenemos que pasar a la acción, las personas tienen que enfrentarse a estas dificultades.

¿La idea que tenemos de liderazgo hoy también es diferente?

Cambia la noción de que el líder es alguien que sabe todo y que nos ofrece una visión en la que todos tenemos que estar de acuerdo porque él es quien sabe: estamos todos aprendiendo.

¿Y cómo podemos describir a este nuevo líder?

Claramente es un líder que, en primer lugar, sabe sacar partido de la flexibilidad. Después, saber evaluar las oportunidades de desarrollo para los miembros de su equipo y en el momento correcto dar oportunidades de crecimiento a las personas, mejor que tener solo aquel plan estratégico cada X años, vamos a hacer una actualización del plan de formación.

La idea de control hoy también es diferente. ¿No cree?

Si, esa ha sido una de las recuperaciones casi obligatorias. Atención: la teoría de la formulación de objetivos existe antes de los años 60, no es nueva. (Risos) De repente, aquello que el evento nos dice, es: “no se puede trabajar más de 9h00 a 17h00”. Por eso, hemos sido obligados a mirar a la métrica de los objetivos, complementada con la flexibilidad, de la que ya hemos hablado, y para el diálogo. La capacidad de diálogo es una competencia clave para los líderes actualmente.

Más que una tendencia, es una evidencia: no hay liderazgo sin tecnología. Es necesario que la digitalización de las empresas se convierta en el aumento de canales digitales integrados permitiendo, por un lado, aliviar la carga administrativa a través de un self-service del trabajador; y por otro, hacer análisis detallados que facilitan la toma de decisión del gestor, de una forma más rápida, precisa y eficaz.