Como ser um líder incrível: 14 lições de dentro da PHC

A gestão moderna e a nova geração de colaboradores trouxeram novas exigências à liderança. Descubra como ser um bom lider.

Há muito que uma liderança eficaz deixou de se resumir a ter alguém no comando, que compreende totalmente os desafios que a organização enfrenta e fornece direção e orientação quando necessário. Na era digital, ser um bom líder significa, sobretudo, estimular o talento das pessoas em vez de o limitar, tendo como foco o que as motiva.

Quando pensamos num líder, vem-nos automaticamente à cabeça a imagem de alguém íntegro, com caráter, coragem, capacidade de execução e zelo pelo cliente. São as chamadas características duradouras de liderança, que Douglas A.Ready defende como “traços, atributos e comportamentos fundamentalmente importantes de um bom líder”. Acontece que o mundo, nomeadamente o laboral, está a mudar, e a par de todas as características já mencionadas, novas “exigências” se levantam para aqueles que lideram as empresas e a força de trabalho da nova geração.

A transformação digital está em marcha e, abraçá-la, implica abraçar um estilo de liderança que nunca a perca de vista. Que a tenha sempre em “top of mind”. E isso só é possível com líderes que compreendam, a fundo, como competir e liderar na nova economia.

Acreditamos que a liderança é fundamental para o sucesso de uma equipa, e que um líder tem de aproveitar o potencial tecnológico, ajudar a mudar mentalidades e combater a resistência à transformação digital. Tudo isto, claro está, sem nunca descurar a componente humana. E sabem por que é que não corremos esse risco? Porque sabemos como usar a tecnologia para potenciar exponencialmente o lado humano.

Uma fábrica de líderes

Porquê procurar o líder ideal para determinada função num mercado competitivo e ágil, quando podemos transformar os quadros da nossa empresa em líderes de excelência? É essa a nossa máxima na PHC: investir na formação dos nossos colaboradores internos, munindo-os das competências de liderança necessárias para se tornarem nos “líderes ideais” que procuramos.

Fazê-lo, não só diminui a nossa dependência do exterior (ter de procurar no mercado profissionais para preencher funções estratégicas), como, e mais importante do que isso, significa a possibilidade de progressão para quem já veste a camisola. Porque acreditamos que pessoas que se sentem valorizadas e têm a oportunidade de crescer profissionalmente dão o seu melhor e são mais felizes.

Mas, para que uma empresa seja uma verdadeira fábrica de líderes – o mesmo é dizer, uma empresa que trabalha e valoriza o potencial interno –, tem necessariamente de ter uma cultura de liderança. Quem a tem, como na PHC fazemos por ter, destaca-se por fazer três coisas muito bem:

• Incentiva os colaboradores a assumir responsabilidades na condução da empresa, mesmo que não tenham cargos diretamente relacionados com a gestão. Afinal, todos somos potenciais líderes;

• Tem líderes que se preocupam em formar futuras chefias, que sejam capazes de assumir funções e tomar decisões acertadas na sua ausência;

• Constrói um caminho sustentado e não se precipita neste processo, ciente de que formar novos líderes – capazes, maduros e verdadeiramente preparados – leva o seu tempo.

O que se espera de um líder na nova geração de gestão?

Num artigo de opinião publicado pela Human Resources (já referenciado no início do artigo, a propósito das características duradouras de liderança), Douglas A.Ready  dá o exemplo de Alan Mulally para demonstrar a inevitabilidade dos líderes adotarem um estilo de liderança adaptada à era em que vivemos. Sob pena de perderem o seu melhor talento. O lendário CEO da Ford e da Boeing Comercial Airplanes chegou à conclusão que o seu conceito de liderança precisava de ser limado, depois de ver um dos seus gestores de topo sair da empresa com o argumento de se sentir microgerido. A partir daí, Mulally compreendeu que uma boa liderança estimula o talento das pessoas em vez de o limitar.

É precisamente essa mentalidade que está na base de liderança de Brian Halligan, CEO e cofundador da HubSpot, cuja média de idades ronda os 20 e tal anos. Brian costuma dizer que passa metade do seu tempo a pensar em quem irá gerir a empresa na próxima década, muito à conta de defender a ideia de que é importante que os líderes compreendam o que motiva a geração que lideram e, por acréscimo, percebam qual o estilo de liderança que melhor funciona.

Se, por um lado, os modelos de negócio estão a tornar-se cada vez mais digitalizados e estimulados pelas ferramentas analíticas e os algoritmos, por outro, e ao mesmo ritmo, o mercado laboral está a mudar, com os millennials a invadirem a força de trabalho, a gestão e a liderança, e a obrigarem a que questões básicas como “onde trabalhamos”, “quando trabalhamos” e “como trabalhamos” sejam constantemente revistas. Face a este cenário, o que é que resta à liderança? Adaptar-se. E uma questão pertinente se levanta: como podem as empresas preparar os seus líderes para esta nova era digital? Já lá vamos.

Os líderes PHC e as suas “lições” de liderança

Sabemos que um líder pode contruir ou destruir uma equipa, e é por isso que na PHC investimos tanto nesta área. Para além de formação de liderança, coaching e mentoring, todos os líderes têm reuniões semanais de acompanhamento individual com os colaboradores que lideram, e acesso a ferramentas de analytics que lhes permitem medir e avaliar o desempenho e a felicidade de cada pessoa da equipa, e estarem preparados para detetar e corrigir eventuais problemas.

E como ninguém melhor do que eles para tecer considerações acerca de liderança, perguntámos-lhes diretamente o que é preciso para ser um líder incrível. Seguem-se as principais dicas:

• Um bom líder deve saber aproveitar o potencial tecnológico, consciente do potencial libertador que a tecnologia tem na liderança e na produtividade das equipas;
• Deve ser um embaixador digital do software de gestão, incentivando as pessoas que lidera a utilizarem as ferramentas tecnológicas que têm a sua disposição para se tornarem mais competitivas e melhor preparadas para responder aos desafios que surgem;

• Deve saber tirar o melhor partido das potencialidades do software, usufruindo dos benefícios de poder gerir e aceder a informação centralizada a partir de qualquer lugar e dispositivo;

• É como o maestro de uma orquestra, assegurando que cada um dos membros que lidera tem a autonomia e o know how necessários para garantir o bom desempenho da equipa no todo;

• Pratica uma liderança de proximidade, ou seja, é solidário nas dificuldades, promovendo o encontro de soluções, faz elogios e celebra as conquistas da equipa, está atento à força da diversidade e promove o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional;

• É descontraído, mas pro, equilibrando o lado exigente com o lado cool;

• Conhece bem cada elemento da equipa e tem em consideração os seus gostos, interesses e aptidões pessoais;

• Envolve os colaboradores nas decisões, fazendo, sempre que possível, uma gestão democrática, e contribuindo para a motivação dos colaboradores, que sentem que a sua opinião é valorizada;

• Sabe delegar com instruções, consciente de que um bom briefing resulta em ações rápidas e eficazes;

• Promove a autonomia, demostrando confiança nos liderados;

• Ouve para ser ouvido, ciente de que não basta mandar, de forma surda e sem credibilidade;

• Valoriza, elogia e incentiva a superação, a inovação e a ousadia;

• Inspira. Não intimida;

• É o primeiro e o último. O primeiro a dar o exemplo, a cara, a apontar o caminho, as alternativas, a apoiar e a motivar. O último a desacreditar, a desinteressar-se e a “chutar para canto”

Um bom líder é, em suma, aquele que continua a desenvolver as competências que a liderança estuda há décadas (as tais características duradouras de liderança) e lhe acrescenta as que são fundamentais para a gestão moderna. Porque manter a postura de liderança do passado, pode significar perder o melhor talento para a concorrência.

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